人心散了队伍不好带了

2020年,一开头就给了我们当头一棒,疫情爆发使中国第一季度GDP衰退6.8个点,众多行业损失惨重,人心惶惶,不少团队士气低糜,下属消极怠工。

而所谓企业管理,归根结底是人事管理。企业发展的根基,不在于眼前利益的多与寡,而在于行业人才的去与留。

“人心散了队伍就不好带了”, 这是《天下无贼》里的一句经典台词。

这句话被人们传了很久,除了在电影特定的场景中能博人一笑之外,还直击人们的内心。带队伍带的是什么?

最简单也是最精准的总结——带队伍带的就是人心

人才流失严重、团队效率低下;

上有完不成的任务指标,下有干活催不动的员工;

一个人亲力亲为、累死累活,下属却不领情;

……

究其根因,其实是人心出了问题。

人心不齐的团队,管理制度再严密也无法干成大事。

有人说管理一靠“机制”,二靠“情感”。建立好的机制并不难,但是执行,而且要用心地执行,就要依靠“人心”的力量。

团队建设一直是企业管理者所推崇的,凝聚人心的方式。但大多数团队依旧无法通过团建改变人心不齐、效率低下的现状。虽然每个团队都能列举出一大堆原因:组织不利、沟通有误、角色和职责划分不明确……

但真正影响团队效率的最大原因是:缺乏一股凝聚人心的力量。

人心散了,队伍就不好带了

马云说,要想让每一个人的才华真正地发挥作用,身为管理者,就要把许多优秀的人才黏合起来,使他们力气往一个地方使。

那么,作为管理者,如何才能凝聚人心?改变团队士气低迷、效率低下的现状,以提升团队整体的战斗力?

2010年3月,阿里巴巴广东大区龙岗区域发生诚信黑名单事件,22名员工帮客户隐瞒港澳通行证做假事实,企图瞒过认证公司的审核。

经过核实后,这22名员工被全部开除。龙岗区域当时只剩下7名主管和60名员工,团队中人人自危。

雪上加霜的是,6月1日,阿里季度性区域业绩PK拉开了序幕,番顺区域来下战书。面对这样的局面,士气低靡的龙岗要不要应战?应战的话,又拿什么应战?

谁都没想到的是,新来的“空降”高管毅然决然地接下了战书。但到6月17日,番顺区域以600万的业绩取得了压倒性优势,而当时龙岗业绩只有200万。

眼看战役就快结束,这样的团队可能逆袭吗?

然而,在“空降”高管的带领下,奇迹发生了。

三个月!

龙岗区域就战胜了宿敌番顺区域,2010年12月,打到了全国第四名,进入全国一流区域。(全国70多个区域,龙岗区最初处于中流)

垂死的龙岗区域是如何被“唤醒”的?

这个临危受命的高管,是此前阿里广东大区大政委欧德张。他带着之前在深圳带团队、打胜仗积累的自信、能力和管理经验来到龙岗,立下军令状,决心在三个月内让龙岗脱胎换骨。为此,他给龙岗团队做了三次团建。

人心散了,队伍就不好带了

一、思想的团建:唤醒团队“想赢”的本能

为了唤醒低迷的龙岗区域员工,欧德张做了三件事。

1.同频共情

“空降”龙岗的第一天,欧德张做的第一件事就是,不断地向台下员工发问。

“你们还爱不爱这个区域?爱不爱龙岗?”

“你们还爱不爱这个区域?爱不爱龙岗?”

“你们还爱不爱这个区域?爱不爱龙岗?”

……

一遍、五遍、沉默。

十遍、二十遍,开始有人断断续续回应。

五十遍、八十遍、一百遍!最后,所有人都站了起来,甚至挥舞着拳头回应:“爱!”。“当时,我看到很多人眼里都含着泪水”,欧德张说,“他们的情绪在那一刻得到了最需要的宣泄和释放。”

“到最后,我们都是哑着嗓子在喊。这就是共情——我们有同样的情绪,同频共振。”

对于一个刚刚经历人事变动、重大挫折的团队,与他们达成情绪上的同频很重要。

龙岗区域的员工们面对曾经的“战友”犯错被开、团队业绩下降,低迷、焦虑、迷惘、排斥,作为“空降兵”,欧德张采取的处理方式是让他们去面对,去发泄。

因为思想上的一致性会创造员工行动的一致性。要在思想上达成一致性,首先可以一遍一遍反复地讲,反复地沟通,反复地宣导。

2.引导思考

还有一种方式是讲故事。单纯的宣导比较枯燥,而故事更有记忆点和趣味性。

人心散了,队伍就不好带了

与现场的员工达成共情后,欧德张提及到了22个被开除员工的事件。考虑到这22个人是现场员工们曾经的“战友”,身为刚来的“空降兵”,欧德张讲了一个故事:

有一对老夫妻,他们用多年的积蓄买了栋漂亮的房子,远处有大海、花园、大树,他们希望在这美好的环境下安享晚年。但是不久之后,就发生了意想不到的事:有很多小孩子跑到他们家附近玩,不仅吵闹,还弄死了很多花。

于是老爷爷想了个办法。

一天,他和孩子们说,“我很欢迎你们来我们家玩,我给你们100块,你们拿去买东西吃,一边吃一边玩,好不好?”小孩子们当然无比开心。

第二天,孩子们又去问老爷爷要钱,老爷爷说这次只能给50块,小孩子们有些失望,但还是拿了钱去买东西,边吃边玩。

等到第三天,孩子们再次跑来和老爷爷要钱,老爷爷却说:“不好意思,我拿不出钱了,你们还可以再来陪我们玩吗?”小孩子们回答说:“切,不给钱,我们不会再过来玩了。”之后,他们就再也没有来过老夫妻的家。

我们都说小孩子的天性就是喜欢玩耍,他们心灵单纯,但仍然会被其他事物蒙蔽天性,比如:金钱和物质。”

欧德张没有正面提这件事,而是让员工们思考故事里的隐喻——不要让物质偷走你的灵魂,从而让他们更好地思考之前发生的事,并引以为戒。

所以,如果管理者有不方便直接讲出来的事,可以通过讲故事的方式去引发员工思考。不仅可以避免激发员工的抵触心理,也可以更好地传达管理者想要表达的信息。

3.唤醒

在欧德张看来,格局决定了一个人的未来。人之所以现实,是因为短视。

比如,以每小时计算收益的人是钟点工,以每天计算的是卖菜的,以每月计算的是打工族,以十年来计算的是创业者和投资人,而做教育、培训的是要用一百年来计算收益的。

于是,欧德张向台下的员工问了两个问题:

“你们希望自己十年后成为什么样的人?”

“龙岗的希望在哪里?“

“在我们自己的手里。”

人心散了,队伍就不好带了

2010年初龙岗主管会议

欧德张通过共情、引导、唤醒,让龙岗区的员工们从最初把自己当成受害者,转变为了责任者,龙岗区团队的能量自此开始往上走。

每个人心中对于远方的标准不一样,所以管理者还要继续给他们制定具体的目标。这样,他们在日后的工作上才不会偏差太远。

为此,欧德张分享了一个自己的经历:

“有一次,我去一家韩国料理店吃饭,吃完之后服务员让我填写意见反馈表,因为味道的确不错,我想也没想就全部选了‘很好’。

正要走出门时服务员追过来希望我给他们提一些意见,他说:‘您没有给我们最高标准,肯定是还有哪里没做好。’我接过表一看,原来‘很好’后面还有一个选项——感动。”

当你制订了高目标时,最后可能只达到中等水平,但如果你制订了一个中等的目标,最后也许只能达到低等水平。

所以,一个团队起初就要把产品和服务的标准定高,才可能做出客户喜爱的产品

当你把感动定义为最高标准的时候,你所做的一切都会围绕着感动,就像海底捞的第一标准是感动客户,围绕用户做到服务第一。

最后,欧德张分享了电影《艋舺》中的一段台词:“风往哪个方向吹,草就要往哪个方向倒,年轻的时候我也曾经以为自己是风,可是最后遍体鳞伤,我才知道我们原来都只是草。”

对于这个观点,台下的员工有人同意,有人不同意。

“这句话就是胡扯!你是风还是草,这全看自己的选择!你们是想和我一起做风还是草?是做领导者去影响别人,还是跟随别人、被别人影响?”

欧德张激动地说。

而这时,台下的员工给欧德张的答案前所未有的一致:

“要做风!”

这就是唤醒,每一个人都有想赢的欲望。

“我当时想到弗洛伊德说的一句话:人与生俱来有两个本能:一是性,为了繁衍生育;二是攻击,为了抵御野兽。”

欧德张说,而‘赢’就属于攻击维度的,所以我要做的就是唤醒员工攻击性的本能。我要用‘思想的团建’,去唤醒‘大家赢的本能’。

在思想的团建中,欧德张通过一开始的反复追问,到讲故事引导,一步步唤醒了龙岗区域员工“想赢”的欲望。

二、生活的团建:创造“赢”的状态

接着,欧德张带领龙岗团队集体“游学”了7天。

分别去到了广东佛山、广州、宝安和番顺,4个在当时强于龙岗的区域。表面上是带着大家吃喝玩乐,其实是去寻找别人与自己之间的差距。

欧德张把这次“游学”称为“寻梦之旅”。

通过这次成功的“游学”以及之前在阿里常打胜仗的经验,欧德张总结了开展好生活团建的三个核心要点。

1.创造“释放点”

大家要互相敞开胸怀。可以通过“裸心会(对上级吐槽)”或者一起娱乐的方式,让大家坦诚相见。

举个例子,当年阿里给卫哲举办三周年成年礼的时候,马云组织整个高管团队对他进行现场炮轰,还邀请了柳传志、史玉柱这些外部人士一起参与。

那次两个半小时的“裸心会”对卫哲来说是一次极大的心灵震撼。自从那次之后,卫哲才从一个精英“空降兵”开始真正融入阿里。

另外,轻松的环境也有助于打开人的心境,员工们的心态会变得自然、开放。比如喝酒、泡温泉、在大海边,在高山上,都是比较适合生活团建的方式和场合。

人心散了,队伍就不好带了

2.寻找“甜蜜点”

这是需要特别用心、下功夫去做的点,为的是引起大家情感爆发。可以结合员工具体情况去做一些特别的情感引爆。

欧德张说,在阿里,他们每次做生活团建之前,都会看一看是否刚好是某个人生日或纪念日,如果是,就会提前做一些准备。

3.留下“记忆点”

没有化学反应的团建都是无效的团建。所谓化学反应,就是心与心发生碰撞。让团队成员间共同经历一些事情,从而沉淀感情。

在生活团建中,尽量保存一些资料,能够为以后更好地唤起这些共同的记忆做心灵储备。

欧德张带龙岗团队去4个城市进行的“寻梦之旅”就留下了“记忆点”。

“每到一个城市,我都会留下一封邮件,记录吃了什么、喝了什么、聊了什么,到现在这些资料我都还保存着,回想起来每一段经历都历历在目。”

欧德张说,“我认为,每一次生活的团建就必须要有这样的记忆点,可以在之后的团建中使用,也可以做成照片墙等作为企业文化展示的一部分。”

这些资料可以是一段话、一个视频、一本影集……无论如何一定要留下一些东西,这是最宝贵的记录。这件事很重要。

三、目标的团建:带领团队实现业绩目标,突破极限

然而,面对人事“地震”,想要当好领导者、拯救军心、带领团队打好一场胜仗,只完成思想和生活上的团建远远不够,还要进行目标的团建。

最直接的目的是实现业绩目标,赢得胜利。

但其深层的目的是帮助团队成员找到最真实的自我,突破极限,实现蜕变。

人心散了,队伍就不好带了

一场一场的胜利,不仅是对员工最好的奖励和激励,也有助于在团队中树立精神,塑造军魂,使其成为文化坐标。

这对管理者来说也是磨炼自己,培养更高阶领导力的过程。

当时,龙岗在“游学”回来后,仍有很多主管找欧德张抱怨:“老张,叫你不要接这场PK,你看我们前面做了思想的团建、生活的团建,团队建设效果都挺好的,万一这场仗打输了怎么办?我们之前的努力不就前功尽弃了吗?”

“那个时候最焦虑的人是我”。欧德张说:“当时我考虑了很久,要怎么才能激发起大家的斗志,去打好这场仗?团队里都不是新人,只靠激励,效果也会大打折扣……”

最后欧德张尝试了新方法:目标的团建。完成了目标团建的龙岗区域就像是凤凰涅槃。

在战役结束前的4分钟,晚上11点56分,他们拿到了最后一份合同,获得了这场战役的胜利。

三个团建重整了军心、打了胜仗。然而,这只完成了带人心的第一步。接下来还要进行企业的人才体系优化、激励机制的设置等等。

那么作为管理者,如何优化人才管理体系、激励和培养机制,才能真正抓住人心,提升团队效率和战斗力?你需要掌握领导力的底层逻辑和实用方法!

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