随着企业界逐步认识到质量所涉及的广泛领域，出现了全面质量的概念。
1992年由9家美国大企业的主席和CEO、著名大学的商学院工学院院长以及知名咨询专家联袂推出了关于全面质量的定义：全面质量是一个以人为中心的管理系统，它致力于在不断降低成本的基础上不断提升顾客的满意度。全面质量是一个综合的系统方法，而非一个孤立的领域和项目，是高层次战略的组成部分。他横跨所有的职能和部门，涉及所有的员工，从高层到低层，并前后延伸至供应链和顾客链。全面质量，强调学习和适应不断的变化，是组织成功的关键所在。
保洁公司采用了一个更为简洁的定义：全面质量就是组织中的每一个成员为了理解、满足并超越顾客的期望而进行的坚决而持续的改进活动。
无论用何种语言，全面质量都是基于以下三个基本原则：
第一，聚焦于顾客和利益相关者。
第二，组织中的每个成员的参与和团队合作。
第三，以持续改进和学习所支撑的过程为导向。
一、聚焦于顾客和利益相关者
顾客是质量的首要判断者，顾客在购买拥有和接受服务过程中的许多因素都会影响到他的价值和满意度的感知。
因此企业的努力绝不能只是局限于使产品符合规范，减少次品和差错，或者处理客户投诉，他们必须能够设计真正能够使顾客欣喜的产品，还必须能够快速应对市场和顾客需求的变化。为了满足和超越顾客的期望，组织必须充分理解构成顾客价值，并决定顾客满意和顾客忠诚的所有产品和服务特性。
二、参与和团队合作
朱兰认为，日本在质量方面取得如此快速的成就的原因之一就是日本的经理们能够充分发挥员工的知识和创造力。当经理们赋予员工有助于做出良好决策的工具，给他们充分发挥的自由度和鼓励时，企业注定会拥有更好的过程和更优质的产品，允许员工参与到与他们的工作和顾客相关的决策中。无论是一个人还是团队的成分，将会对质量作出巨大的贡献。
换言之，在任何组织中最了解某个岗位、最清楚如何改进产品和过程的人，就是实际从事该项工作的人。
三、过程导向和持续改进
传统的观察组织的方式是一种纵向的方式，是按照组织结构图来思考的。然而工作的成败取决于横向的或跨部门的协作，而非纵向的分工方式。组织中几乎所有的主要活动都会涉及一个跨越传统组织边界的过程。例如完成订单的过程，包括销售；销售商订购；销售代表将订购信息输入公司；电脑系统财务部门进行信用审核；分销和物流人员提货包装店并出货；财务部门发出账单；现场服务工程师进行安装。这一过程如图所示：
过程与职能
过程将所有必须的活动连接了起来，并有助于提高人们对于组织系统的全面认识，而不是只是看到一个局部。
持续改进这一概念，既包括那些细小的逐步的改进，也包括那些突破性的巨大的而快速的改进，改进可以是以下现实中的任何一种。
第一，通过新的和改进的产品和服务来增加顾客价值。
第二，减少差错，缺陷浪费以及相关的成本。
第三，提高资源利用的生产率和效果。
第四，在解决顾客投诉和推出新产品方面，提高了响应速度，缩短了周期时间。这就意味着要在响应时间方面取得重大的改进，可能就必须对生产过程进行显著的简化，这常常又会带来质量和生产率方面的改进。
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